PH

Om at skabe effekt af kurser og procesforløb

Du har måske oplevet at sidde til kursus eller pædagogisk dag med dine kolleger og tænke: ”Ja det er jo rigtig nok hvad han siger, – ham konsulenten, det giver meget god mening, men hvordan skal jeg dog få tid og mulighed til at gøre alle de ting i min hverdag?”

Dit spørgsmål er særdeles relevant.

Det er det fordi, der hvert år postes millioner af kroner og mange arbejdstimer og energi i kurser, personaledage, og seminarer, uden man nødvendigvis gør sig klart hvad det konkrete udbytte skal være, og hvordan læring skal blive til forandring, som gavner løsningen af kerneopgaven.

Alt for mange arbejdsgrupper har spildt dyrebar tid og energi på at beskrive det ønskede udbytte i generelle og abstrakte vendinger, og tilrettelægge kursus eller pædagogisk dag med gode intentioner som den vigtigste kompetence.

”Vi skal arbejde mere modigt og innovativt – Vi skal øge det tværfaglige samarbejde –  Vi skal styrke kvaliteten i kerneopgaven, og inddrage borgerne mere”. At tro at de smukke men meget abstrakte målsætninger kan nærmes, ved hjælp af et 4- timers seminar er ganske naivt.

Du har måske også været deltager på et kursus eller pædagogisk dag, hvor du har siddet og tænkt:  ”Ligner det ikke meget det vi arbejdede med sidste år? Og forrige år nu jeg tænker over det”.

Du har sandsynligvis ret.

De gode ord og tanker blev næppe implementeret i hverdagen hverken sidste år eller forrige år. Hverdagen var faktisk præcis den samme bagefter som før seminaret. De strukturelle barrierer som I plejer at drøfte over kaffemaskinen, blev ikke opløst undervejs, og du og dine kolleger ændrede hverken vaner eller tilgang i løbet af de 4 timer.

Det blev heller aldrig tydeligt, hvordan I konkret skulle arbejde med den nye innovative og tværfaglige tilgang, eller hvem der skulle gøre hvad, for at få noget til at ske. Så selvfølgelig fortsatte alt som før, (selvom det var hyggeligt at se alle kollegerne, og frokosten var god).

Men hvordan får man så et kursus eller pædagogisk dag med til at sætte gang i en forandring?

Det korte svar er at bruge langt mere energi på forberedelsen af kurset, samt på den efterfølgende implementering af de temaer der er arbejdet med. Skibet der skal i søen, skal være solidt bygget fra start.  Det skal lastes og bemandes forsvarligt og tilstrækkeligt, retningen skal være klar, og det skal sejles sikkert i havn og lodses forsvarligt.

Til det kan man bruge den tilgang til kursusplanlægning på arbejdspladsen som populært kaldes for 40-20-40. Tankegangen stammer fra professor Robert O. Brinkerhoff, som har undersøgt effekten af kurser på arbejdspladsen, og fundet frem til at kun mellem 5 og 20 procent af det lærte fra et kursus bliver anvendt efterfølgende. Altså op til 95 procents spild!

Han har derfor udviklet 40-20-40 modellen, som betyder at 40 procent af den ønskede effekt skal skabes før et kursus, 20 procent under et kursus, og de sidste 40 procent efter et kursus.

Hvad er det så der skal ske før, under og efter et kursus eller pædagogisk dag, for at skabe effekt?

Før man planlægger en kursusaktivitet skal man være skarp på hvilket udbytte man ønsker. Knivskarp og konkret. Man skal stille sig selv både hvorfor og hvordan spørgsmål:

  • Hvad er det grundlæggende formål med kurset? (Hvad skal kunne lade sig gøre efter kurset som ikke kan lade sig gøre nu?)
  • Hvorfor er det vigtigt for organisationen at opnå?
  • Hvilke konkrete, målbare resultater ønskes? Fx:
    • Hvilken adfærd skal vi have mere af og mindre af i hvilke situationer?
    • Hvilken viden og hvilke kompetencer kræver det at ændre adfærden?
  • Hvordan skal den udvalgte viden og de nye kompetencer helt konkret bruges i arbejdspraksis efterfølgende?
  • Hvilke sten på vejen kan I allerede nu få øje på, og hvordan får I sparket dem væk?

 

Det er ikke altid let at formulere relevante mål, eller få dem brudt ned til konkrete delmål som kan bruges i kursusplanlægningen. Denne del kræver omhu, og kalder i ligeså høj grad på sparring, refleksion og professionel bistand som selve faciliteringen på kursusdagen. Overvejelserne er dog nødvendige, hvis man vil sikre at udbyttet ikke ender på sølle 5 procent.

Skibet skal også bemandes ordentligt, så det ikke går på grund inden det overhovedet kommer i gang. Er der motivation blandt deltagerne for en sejltur, eller grobund for at motivationen kan skabes? Kursusplanlæggerne skal forlade mødelokalet og spørge kollegerne hvad der er vigtigt for dem. Hvilket kursus længes de efter?

Selvom kursusplanlægningen er uddelegeret til en arbejdsgruppe, skal ledelsen også fortsat tage aktivt ansvar for hele processen. Kaptajnen står selvfølgelig på sit skib både før, under og efter sejlturen, for at sikre at det kommer helt og godt i havn.

Lad situationsfornemmelse og dialog afgøre om tid, sted og tema er rigtig. Er der lige fyret 32 medarbejdere, er det næppe motivation de fyrede og deres kolleger møder op med til kursusdagene om ”Den nye strategiske retning”.

Som undervisere og facilitatorer ved vi, hvor himmelråbende stor forskel der er, på hvad der er muligt med den medarbejdergruppe som blev inddraget og spurgt hele vejen, og på de som hverken blev inddraget eller informeret om hvad det handlede om.

Det sidste scenarie medfører at kursusholder og deltagere spilder det meste af en dag eller formiddag på at finde ind til et sted hvor samarbejde og læring overhovedet er mulig. Ved det første scenarie er vi derimod godt i gang længe inden kurset starter.

Når målene er klare og konkrete, og motivationen tilstede, er det tid at gå i gang med planlægningen af den proces I ønsker.

Før kan I:

Sætte fem refleksions spørgsmål i gang på mail 14 dage før kurset. Bruge ½-1 times drøftelse på et personalemøde om ønsket og forventet udbytte af jeres kommende kursus eller pædagogiske dag. Interviewe 4 medarbejdere i nøglefunktioner inden I detaljeplanlægger jeres kursus eller pædagogiske dag. Det behøver ikke koste alverden i tid og ressourcer, men kan have en afgørende forskel for udbyttet. Gør det også tydeligt hvad der er planlagt efter kurset, så alle ved hvordan læringen skal blive til konkret forandring.

Under kan I:

Lade deltagerne være de mest aktive. Sørge for at oplæg og ny viden er kort og relevant, og altid efterfulgt af kobling til egen praksis.  Lave konkret træning med deltagernes egne eksempler og udfordringer. Gøre brug af visuelle materialer som bliver på arbejdspladsen. Huske handleplanen, for først når de gode ideer er nedfældet i en handleplan hvor X forpligter sig til at gøre dette og hint – er vi klar til at tro på at det vil ske.

Et godt princip er at stræbe efter læringsaktiviteter som involverer både hoved, krop og hjerte, så pointerne bliver siddende længere i hukommelsen, end efter en lind strøm af ord på power point.

Efter kan I:

Sikre at I har tænkt denne del ind i forløbet, inden i overhovedet går i gang, iI hvert fald i de store linjer, for det kan være svært at forudsige implementeringsbehovet præcist.  Sæt tid og ressourcer af til implementering, og sørg for at ’nogen’ sikrer at det vil ske, fx udvalgte ambassadører i samarbejde med ledelsen eller arbejdsgruppen.

I kan sætte ½ time af på jeres møder til at efterbehandle de temaer I har arbejdet med.  I kan aftale konkret træning med fast læringsmakker, og synliggøre de små og store resultater I har opnået til inspiration for alle.

Centrale spørgsmål til efterfasen kan være:

  • Hvordan og hvornår skal I samle op på de handleplaner I har lavet?
  • Hvordan skal der gives feedback på den adfærd I ønskede at se mere (eller mindre) af?
  • Hvordan skal I arbejde videre med det punkt som viste sig helt centralt, men som I kun nåede at drøfte overfladisk?
  • Hvilke sten på vejen har I ikke forudset – og hvordan håndterer I disse?
  • Hvilke mål har I nået, og på hvilke områder er I endnu ikke i mål. (Dette spørgsmål kan I kun besvare hvis I har sat jer tydelige og konkrete mål for processen)

 

Tænk i gentagelse, opfølgning og evaluering i stedet for at lade jer friste til at sætte nye ting i gang. Sæt de nødvendige ressourcer af til at få professionel sparring på implementeringsopgaven, så jeres kursusforløb ikke sejler i tilfældig retning. Skibet skal helt i havn, tøjres grundigt, og lodses forsvarligt.

Tænk altid jeres kursus eller seminar som en del af en længere proces der kickstartes og ikke som et forløb der afsluttes når kursusholder siger tak for i dag.

Med en gennemtænkt før og efter proces, kan I skabe kurser som både giver mere mening for deltagerne, og bliver en vigtig brik i de forandringer som skal skabe værdi og effekt for jeres kerneopgave. Ønsker du mere inspiration til, hvad I helt konkret kan gøre, så læs 40-20-40 princippet

Af Katrine Kent & Arne Stentoft, Ejere og partnere i Potentialehuset, IAF certificerede facilitatorer